東京大学未来ビジョン研究センター客員教授／元・経済産業省商務情報政策局長
日本型ファンドはどうすれば成功できるのか
日本の社会でファンドを成功させるためにはどうすればいいか。産業再生機構はうまく行ったが、その後、平成21（2009）年に創設された産業革新機構は厳しい状況にある。官民連携によるファンドは当たり外れが大きく、しかもうまく行くほうが少ない。それでも日本のような横並び社会では、公的権威を持った機関が進めていくことが必要。シリコンバレーに学べば、ファンドに大事なのは経験値で、官民ファンドにすることで得られる経験値は格段に多くなる。
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（8）日本でダイナミズムを生むために
中国の驚異的な経済発展は、中国が「大国」であることが大きい。大国の強みはアメリカのシリコンバレーを見ても分かる。シリコンバレーには政府から多額のお金が落ちているが、一方で無政府主義者も多い。相容れない2つが共存し、ダイナミズムを生んでいる。これが可能なのは大国だけで、大国ではない日本やヨーロッパが彼らと向き合ってダイナミズムを生むためにはどうすればいいのか。（全8話中第8話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（7）創造的アイデアを実現させるには
過去30年のイギリスの経済誌の書評で、日本人で紹介されたのは整理法を教える近藤麻里恵さんの本だけ。それぐらい日本人は、「整理する」能力が高いともいえる。ただし世界で勝負するには、それだけでなく、横で展開する方法を考える必要がある。しかし、いわゆる「変人」が考える創造的な政策は、最初は賛同が得られない。大事なのは、その政策がうまくいった後である。そのとき、たとえ反対していた人が「実は俺が言っていたことだ」と言い出しても、笑って「そうですね」と言える人間力が問われている。（全8話中第7話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（6）次世代リーダー登用の仕組みを変える
人材を見つけるにはどうすればいいか。どの組織も組織内では同質的になりやすく、縦割りの組織では部門間の交流は少ない。よって、横の交流という点でいわゆる「変人」を探すのも一つの手だ。また、次世代リーダーを決めるための仕組みも変えてみてはどうだろう。リーダー研修や人事評価などを細かく行う仕組みがあるから、より良いリーダーが選ばれるとは決していえないだろう。（全8話中第6話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（5）「リバースエンジニアリング」せよ
抽象化や普遍化が苦手な日本人は、まず現場を抽象化するといい。トヨタ生産方式はアメリカのスーパーマーケットの仕入れ方式を抽象化するところから生まれた。加えて、GAFAやBATHのようにリバースエンジニアする。つまりは真似で、真似するには抽象化する作業が必要になる。ひとたびリバースエンジニアできれば、あとは得意な「縦に掘る」で深めていけばいい。（全8話中第5話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（4）常識を疑ってイノベーションを起こす
「リーダーとは、今自分の目の前にある世界とは違う世界があることを知っている人」。この言葉を耳にした西山氏は経済産業省時代、よく言っていたのは「良い政策をつくるスタートラインは、常に常識を疑うこと」で、イノベーションを起こすには大事な発想だという。実は世界で成功しているビジネスモデルは、日本発のものが少なくない。ファッションではZARAがセゾングループのやり方をモデルに成功した。日本の問題は、そうした知恵を仕組み化してグローバルに展開できないことにある。（全8話中第4話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（3）「デジタル人材」に対する誤解
日本人が「横に切る」のが苦手なのは、日本企業の流動性の少なさにも要因がある。同じ業界の同じような発想の人たちしか知らないと、深く掘る方向にばかり向かってしまいがちだ。デジタル化が喧伝されて久しいが、大事なのはプログラミング言語をたくさん覚えることではなく、デジタル化の構造や原理を理解することだ。よって、デジタル人材といった場合に重要なのはデジタル的な世界に慣れ親しめる考え方や発想を持つことで、そこは「気づき」の問題であると西山氏は言う。（全8話中第3話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（2）「横に切る」発想の欠如
インテルの成功は、ニーズを抽象化して、よりスケールがあり、マーケットが広い製品をつくったことにある。ウィンドウズも、一つ一つのパソコン向けではなく、さまざまなパソコンで使えるOSをつくった。これは、さまざまなニーズを抽象化して「横に切る」発想によるもので、「縦に深く極める」ことが得意な日本人には苦手な発想でもある。しかし、「横に切る」発想をもって進めていかない限り、マーケットとして拡大させることは難しい。（全8話中第2話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）
日本企業の弱点と人材不足の克服へ（1）膠着する日本経済の深層
日本経済はこの20～30年行き詰まりの状態にある。理由としては、会社の多角化によって生まれた各事業部の規模が小さすぎることが挙げられる。また、「技術があればいい」というマーケット軽視の姿勢も理由の一つだ。日本と業態などが似ているドイツの利益率が高いのは、例えば1000人の顧客の意見を10や50に集約化した製品をつくるからだという。これはデジタルでも必要な発想で、世界初の卓上計算機をつくったビジコンにはそれがなく、逆にそれがあったインテルは、ビジコンの技術をもとに世界中で使われる「インテル4004」をつくった。（全8話中第1話）
※インタビュアー：神藏孝之（テンミニッツTV論説主幹）